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Adaptación de las grandes empresas:
La empresa flexible:
Los años 1955–1970 significaron para muchas de esas empresas un crecimiento lineal casi ininterrumpido en un medio equilibrado. Durante tal período, la adaptación tenía una fórmula relativamente simple. Los gerentes parecían sagaces, en verdad solían ser sagaces..., siempre y
cuando se limitaran a hacer “más de lo mismo”. Desde aquellos días, esa estrategia rectilínea ha llegado a convertirse en un cianotipo para el desastre corporativo. La razón es muy sencilla: en vez de seguir siendo rutinario y previsible, el medio corporativo se hace cada vez más revolucionario, acelerador e inestable. En semejantes circunstancias, todas las organizaciones resultan sobremanera vulnerables ante las fuerzas o presiones externas. Y los gerentes deben aprender a lidiar con esas fuerzas no lineales, es decir, situaciones en donde un pequeño impulso puede acarrear vastos resultados y viceversa.
Por consiguiente, la corporación adaptable necesita un tipo nuevo de jefatura, requiere “gerentes adaptables”, provistos de un equipaje completo de dotes nuevas, no lineales. En lugar de construir edificios permanentes, los ejecutivos adaptables actuales tienen que des–construir sus compañías para hacer óptima la maniobrabilidad. No necesitan ser expertos en burocracia, sino en coordinación de la ad hocracia. Deben adaptarse, sin demora, a las presiones inmediatas y, no obstante, pensar en términos de metas asequibles a largo plazo. Mientras que en el pasado muchos gerentes conseguían tener éxito imitando la estrategia o el modelo organizativo de otra compañía, hoy los líderes se ven obligados a inventar, no copias: pues no hay estrategias infalibles ni modelos para imitar. Sobre todo, el gerente adaptable de nuestros días debe estar presto a la acción radical, deseoso de pensar más allá de lo imaginable para concebir nuevos productos y procedimientos, programas y propósitos, antes de que la crisis haga inevitable el cambio drástico.
Muchos gerentes practican todavía los negocios habituales, pese a haber sido prevenidos contra una conmoción inminente. Ahora bien, los
negocios habituales se han vuelto peligrosos en un medio que registra, a su vez, permanentes convulsiones a todos los efectos prácticos.
[Nuevos problemas globales:]
Las cortapisas del petróleo árabe, el auge de Japón como un temible competidor en el mundo entero y la aparición de Taiwan,
Singapur, Corea del Sur y Brasil como países recién industrializados, han hecho necesaria una nueva estructuración básica, “aunque sólo temporal”, de la economía internacional. El colapso de Bancos principales y los nubarrones premonitorios del eurodólar no regularizado desestabilizan el sistema bancario mundial, mientras que la crisis de la Deuda global amenaza hoy con derribar los últimos puntales desde la base, Así, pues, las condiciones de la economía mundial son cualquier cosa menos equilibradas.
Entretanto, los inventos tecnológicos, los desajustes y la inflación monetaria sin crecimiento de la producción industrial, más los tipos
volátiles de interés y otras fuerzas erráticas, subvierten los supuestos estratégicos de las empresas, incluyendo las mejor administradas. Desde luego, sentimos la tentación de hacer una pregunta: si las compañías han conseguido sobrevivir hasta ahora a todo eso, ¿qué más puede
sucederles?
La respuesta es: muchas cosas.
Hace dos décadas, cuando yo y unos cuantos más preveníamos contra el fin próximo de la civilización industrial, nuestra advertencia pareció
tener cierto acento melodramático. Hoy, mientras las chimeneas fabriles se desmoronan a nuestro alrededor, es cada vez mayor el número de
sociólogos, historiadores –y gerentes– que llegan a la misma conclusión. Sería preciso ser ciego para no ver que nuestra forma de vida está
experimentando un cambio extraordinario. La generalización acelerada de microordenadores electrónicos..., la biotecnología..., la electronización del dinero..., la convergencia de computerización y telecomunicación..., la creación de materiales sorprendentes e inéditos, el movimiento en el espacio exterior..., la inteligencia artificial..., todos estos adelantos tecnológicos van escoltados por unos cambios sociales, demográficos y políticos no menos importantes, que van desde la transformación de la vida familiar, hasta el “encanecimiento” de la población en los países opulentos –mientras la edad media impera en el tercer mundo– desde el conflicto sobre la afluencia de datos de “transbordo”, hasta la difusión de un armamento letal por todo el mundo.
¿Son fortuitos o inconexos tales acontecimientos? ¿O se pueden detectar, quizá, ciertas pautas importantes entre ellos? A mi juicio, muchos
de ellos mantienen una estrecha relación entre sí, se refuerzan mutuamente y, vistos en conjunto, entrañan una mutación en nuestro modo
de vida, ni más ni menos. Los cambios que afrontamos hoy día son tan imponentes, por lo menos, como los asociados a la revolución industrial.
Amenazan a todas nuestras instituciones básicas, tal como la revolución industrial amenazara, y más tarde transformara, todas las
instituciones de la sociedad feudal. No es de extrañar que los preceptos de la supervivencia colectiva estén cambiando con tanta rapidez.
Cuando una ola tan arrolladora de cambios se estrella contra la sociedad y la economía, los gerentes tradicionales, acostumbrados a
operar en aguas tranquilas, se ven de cabeza por la borda, como es ya típico. Ahora los hábitos de toda una vida –esos mismos hábitos que les
ayudaran a triunfar– resultan contraproducentes.
Y eso mismo es aplicable a las organizaciones. Precisamente los productos, procedimientos y formas organizativas que les ayudaran en el pasado a alcanzar el éxito, suelen evidenciar ahora su ineficacia. En verdad, el primer precepto para la supervivencia es bien claro: no hay nada tan peligroso como el éxito del ayer.
Hubo un tiempo en que los cuadros de organización de una compañía (preceptivos y convencionales) subsistían durante largos períodos, incluso en épocas de depresión, guerra y crecimiento económico. Cuando una empresa evolucionaba favorablemente desde la autoridad unipersonal de su fundador a un orden jerárquico diversificado, la estructura departamental permanente adquiría también, por lo general, carta de naturaleza. Había departamentos para manufactura, marketing, ventas, investigación y quién sabe cuántos más. Existía una clara divisoria entre línea de producción y la administración. Las organizaciones subsidiarias dependientes de la cumbre jerárquica, proveían de servicios corporativos fijos tales como asesoría jurídica, financiera y sociológica. Apretadas filas de vicepresidentes mantenían la cohesión del conjunto.
Una vez constituido ese férreo esqueleto, la empresa podía encogerse o agrandarse según las peripecias de su destino, pero los
elementos básicos de su estructura se mantenían, por lo general, firmes.
Las reorganizaciones –emprendidas usualmente cuando un nuevo ejecutivo jefe tomaba el mando– eran escasas y muy espaciadas.
Allá por 1970, cuando escribí la obra El shock del futuro, que analizaba la adaptación al cambio, había aumentado la frecuencia de la
reorganización corporativa. En dicho libro cité a un asesor empresarial diciendo que “una reorganización principal cada dos años es,
probablemente, un cálculo moderado de la periodicidad corriente del cambio organizativo entre las corporaciones industriales de gran
magnitud”.
Hoy día el compás se ha abierto más, y los riesgos son mayores. Las reorganizaciones no sólo son más frecuentes, sino también más profundas. De hecho estamos presenciando la reconstrucción corporativa más rápida, compleja y minuciosa de la historia moderna.
La Prensa está repleta de reseñas sobre este nuevo proceso estructural. Por ejemplo, el Industry Week escribe: “Unos tiempos difíciles
y las crudas realidades de una economía cada vez más global están dejando limpios los encerados en cuyas superficies muchas empresas
habían proyectado sus estrategias. Comprenden que deben hacer algo mucho más fundamental que la mera revisión de sus pronósticos
numéricos o la modificación de sus productos y organizaciones. (Alvin Toffler, La empresa flexible)
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